19万员工，开会禁用PPT：别让管理大于经营

作 者：拐枣

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

上个月，美的集团披露2026年半年报。财报显示，公司上半年实现营业总收入2610.5亿元，同比增长3.5%，位居白色家电三巨头之首；归母净利润264.5亿元，同比增长1.7%。

在业绩和利润保持双增长的同时，外界对美的内部管理的讨论也多了起来，其中被反复提及的，就是美的集团内部沟通严禁PPT。

此要求，出自美的集团2025年签发的一份关于简化工作的文件，其中提到了“六条禁令”。分别为：

内部沟通严禁PPT……其他如用PPT，一律要求白底黑字几行字一页以内；严禁他人代写材料，含董事长总裁；严禁下班时间开会、形式主义加班；严禁微信群喊口号举拳头；严禁手工发日报；严禁内部送礼。

为何一份旧文件会反复引发关注？

正是因为这份文件极具参照价值。中国经济正从高速发展朝着高质量发展转型，这时候，一部分企业必然会经历增速放缓的阶段。面对业绩压力，一些企业就容易产生焦虑，从而在管理上产生一些多余的动作，带来形式主义，甚至让管理大于经营。

中国上市公司协会会长宋志平说：“如果思想只停留在管理上，不在经营上下功夫，就会出大问题。”

而越来越多的一把手和高级经理人认识到：不能搞形式主义，要减少那些不产生价值的动作。

不要在内部卷PPT，成果都在外部

美的禁用PPT不是孤例，亚马逊早就这么干了。

亚马逊提出在会议中“禁用PPT”，要求使用一页纸或六页纸的文本进行沟通。

对于简单的报告，用一页纸就够了，要求极度精炼。而对于大型报告或复杂项目，则要求在六页纸的范围内搞定。

2023年，亚马逊创始人贝索斯在播客节目中直接点出了这么要求的原因。在贝索斯看来，PPT本质上是一种营销工具，它的设计逻辑是为了说服听众。贝索斯认为：“你最不需要的就是营销。在公司里，你开会是为了寻求真相。”

的确，当一位员工用PPT汇报时，他的目标不再只是简单的解决问题，而是变成了“让领导认可我的方案”。不是以客户为中心，而是以老板或者领导为中心。此时，人们的精力都用在PPT的视觉设计、动画效果、措辞选择上，没有真正去解决那些重要的问题。

当组织中的人都沉溺于卷PPT，将大量的时间用在写出精美的PPT上，就会忘了组织的目的。

彼得·德鲁克早就提醒过，组织内部皆成本，成果价值在外部。

开会，不能搞形式主义

PPT只是形式主义的一个切口。真正浪费生命的，还有那些没有准备的会、没有结果的会、不该开的会。

相信很多人都有类似的经历：

你坐在工位上工作，领导突然通知你要开一场会。你整整听了两个小时，有无数人发言，但都不涉及重点，你听得云里雾里，开了两三个小时会议，结束后，你发现这场会议跟你没有任何关系。

可怕的是，过一段时间，又要开一场会。议题没有变化，还是将上次的会议重新开一遍，完全没有价值。

毛主席也曾尖锐地批判过这种风气：

不但文章里、演说里有党八股，开会也有的。“一开会，二报告，三讨论，四结论，五散会”……会是常常从早上开到晚上，没有话讲的人也要讲一顿，不讲好像对人不起。总之，不看实际情形，死守着呆板的旧形式、旧习惯，这种现象，不是也应该加以改革吗？

还有一种说法：一家公司好不好，看它开一场会就知道了。

这种说法简单粗暴，判断一家公司好不好的维度有着多样性，无法单凭开会就做出决断。但这句话也有一定的道理，从微观层面，开会的的确确能看出一家公司将注意力放在哪里。会议是组织效率最直接的缩影，一场会怎么开、开多久、谁参加、有没有结论、会后有没有追踪，基本能看出这家公司的管理是务实还是务虚，是尊重时间还是消耗生命。

乔布斯极为注重开会的效率，在《疯狂的简洁》一书中，就曾讲到了乔布斯在苹果公司的一些工作习惯。

一次例行会议上，乔布斯发现一位女职员和项目关联性不大，乔布斯直接将其“请出”了会议室。乔布斯说：“我不觉得你有必要参加这个会议，谢谢。”

看似乔布斯不近人情，却体现出了他的价值选择。“非直接负责人不参会”和“不去参加没必要的会议”是乔布斯开会的第一法则。

乔布斯只开有价值的会，且参会的人应该在会议中体现出价值，这是他一直秉持的理念，在执掌苹果22年中，始终坚持这一规则。

当然，并非会议不重要。会议是战略研讨、拆解目标，同步任务、拉齐认知的必不可少的工具。关键在于该怎么开会。

三星的九条开会原则非常值得参考：凡是会议，必有准备；凡是会议，必有主题；凡是会议，必有纪律；凡是会议，必有议程；凡是会议，必有结果；凡是会议，必有训练；凡是会议，必须守时；凡是会议，必有记录；凡是会议，必有追踪。

不是反对加班，而是反对无效加班

如果说，PPT是给汇报化妆，会议是走过场，而无效加班，则是给“努力”演一场戏。

美的集团严禁形式主义加班，无疑撕下了“无效加班”的面具。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中反复强调一个观点：结构影响行为。当系统结构出了问题，身处其中的人会做出看似不理性、但在结构内却“合理”的选择。

加班，正是如此。在初期，公司强制或鼓励加班，通过延长工时增加产出，短期内业绩确实有所提升。但当生产力达到极限，就不奏效了。而且，长时间的加班，会消耗员工对工作的热情，反而会扼杀创新。

这背后和官僚主义息息相关。官僚主义往往不看结果，只看动作。当组织不以结果为导向，而是把“谁走得晚”和“谁更努力”挂钩，加班就不再是完成工作的手段，进而演变为假装努力的方式。

于是，形式主义加班就出现了。虽然人在工位，但产出并没有提高，白白浪费生命。

《人民日报》上的一段话就说得极为透彻：官僚主义引发形式主义，形式主义助长官僚主义。上级的官僚主义催生下级的形式主义，下级的形式主义糊弄上级的官僚主义。

方洪波提出严禁下班时间开会、形式主义加班，正是在重塑价值导向，公司反对的不是加班，而是形式主义加班，要重视结果和效能。

制度和流程，要为业务服务

流程和制度非常重要。

迈克尔·哈默在《企业再造》中，有一个非常鲜明的观点：能确保公司取得长久成功的关键不是产品，而是创造产品的流程。好产品不能造就赢家，是赢家造出了好产品。

任正非也说过：华为竞争力不是人才，而是培养人才的机制。

好的制度和流程，能够为公司培养人才，创造好产品。

但有时候，一些落后的制度和流程，也会让管理大于经营。

有这么一则实验故事：

实验人员将四只猴子关入笼中，只要有一只去拿梯子顶端的香蕉，全部猴子都会被冷水喷淋。反复几次后，猴子们学会了：谁靠近梯子，就群起而攻之。

随后，实验人员逐只替换猴子。新来的猴子一靠近梯子就被打，却不知道“为什么”。最终，笼中全是从未被水喷过的新猴子，但它们依然严守“不能碰梯子”的规则，哪怕喷水装置早已拆除。

这则故事点破了一个真相：制度和流程是存在惯性的。如果不革新，那么制度和流程就会脱离初衷，变成不可质疑的教条。

在一些组织里，往往也会产生类似的情况：推进一项工作，需要五六个人审批，有一些人和业务本身没有关系，但还是要让他们审批，一套流程跑完，好几天过去了。

流程是为人服务的，是为了推动业务发展的，但慢慢地，却成为了业务发展的阻碍。

著名企业家宁高宁在正和岛新质企业家全球遴选计划首期班课程中，分享了6S管理体系，其中一项正是内部审计体系。

一般的财务审计，查的是员工差旅费有没有多花。尤其是当公司遇到瓶颈的时候，想通过这样的方式降本增效。但是，如果审计止步于此，就会带来对立：销售人员为了不多花差旅费，干脆不出差。审计越严，业务越萎缩。制度和流程从推动业务，变成了阻碍业务。

而宁高宁的内部审计体系，则是强调审计要推动公司业务发展，要对公司战略、运营质量和效率进行综合评价。

两者的区别不在于审计的严格程度，而在审计的目的：是为了管控而审计，还是为了经营而审计。

业务是一切工作的起点，制度和流程只是手段，不是目的。

充分放权，让一线的人指挥炮火

另外，组织层级过多，也容易导致管理大于经营。

组织层级太多，每一层管理者都需要体现自己的价值。比如，层级从3层变成7层，中间就多出大量“管理岗位”。他们的工作容易变成：开会、审批、汇报、制定流程、考核下级。这些动作看起来都很有价值，但实际上远离客户，也没有带来利润。组织资源大量消耗在内部协调上，而非向外打仗。

而且，层级越多，一线听到的炮火声传到决策层的速度就会越慢。信息逐级传递的过程中，信息含量也会逐步降低。

等决策层看到报表时，市场可能已经变了。这时组织会更依赖“管理动作”来弥补，加流程、加报表、加会议，进一步加剧管理大于经营。

所以，越来越多的公司重视扁平化管理，开始砍层级。亚马逊重点砍掉L5-L7级别的中层管理层，以削减官僚层级、适配AI带来的流程简化需求。

就在几个月前，人们也在讨论AI到来后，组织形态会发生变化，将去中心化，一大批只会上传下达的中层即将消失。而国内外很多企业的案例，都充分验证了这一点。

美的也是如此，自2012年方洪波接棒后，就一直在拆管理层级，方洪波直言：“组织层级越多，信息衰减越严重，决策效率越低。”

美的一方面减少层级，另一方面坚持分权管理，逐级分权，充分授权，即集团对事业部分权，事业部对下属产品公司和营销公司分权，产品公司和营销公司继续对下一级部门分权，真正做到让“听得见炮火的人决策”。

美的内部，还推行“38原则”。“3”指的是事业部总裁到一线员工之间，管理层级最多只有3级，“8”则要求，如果组织里不到8个人，这个组织就会被拿掉，如果只有两三个人，不设领导层。这样做，可以让基层直接与高层对话，从而提升市场响应速度，并直接对经营的业务负责。

其实，这些企业都是在做同一件事：把组织变薄，把责任压实。管理少一点，经营多一点。这或许就是“大道至简，实干为要”的真正含义。

结语

回过头来看，作为一个拥有19万员工的巨型公司，美的开会禁用PPT，本质上是在做一道减法题：减掉不产生价值的动作，回归经营之本。

时隔一年多，美的也给其它企业提供了一个参考样本，当经济从高速转向高质量发展，企业从规模扩张转向效率驱动，考验的正是回归本质的能力。

少一些PPT里的自我感动，多一些市场上的真刀真枪；少一些会议室里的纸上谈兵，多一些一线炮火中的决策。

坚固的堡垒往往是从内部攻破的，企业的衰落也很少始于外部竞争，更多始于内部的僵化和内耗。企业只有持续地自我革命，拔除形式主义，练好内功，才能走得更远。

排版| 相与

审校| 拐枣主编| 夏昆