2025年，奥康国际全年营收19.24亿元，同比下滑24.23%；归母净利润亏损2.41亿元，连续第四年亏损，四年累计亏损9.24亿元。
更值得拆解的是核心品类数据：男鞋销量同比下降11.00%，收入同比下滑27.00%，毛利率骤降7.94个百分点至32.76%。
销量下降11%，收入下降27%。中间的16个百分点差额意味着什么？
意味着奥康不仅在少卖鞋，还在便宜卖鞋。降价换量，但量也没保住。
图源：网络
直营店营收从2023年的14.7亿缩至2025年的8.66亿，毛利率从50%以上跌至48.05%——两年时间，直营收入缩水超过四成。门店从2021年末的2614家缩至2025年末的1836家，四年累计减少778家，仅2025年就净关店399家。
红蜻蜓2025年营收20.25亿元，归母净利润亏损1.40亿元，是2024年亏损额的两倍，创上市以来最高亏损纪录。全年关闭572家、净减少181家。而富贵鸟2019年退市破产，债权总额达30.82亿元。
把奥康、红蜻蜓的财报放在一起看，会看到一条共同的曲线：营收下滑、门店收缩、连续亏损、转型失败。这不是某一家企业的问题，是一代皮鞋巨头集体困在旧路径里。
就拿男鞋品类来看，据欧睿国际数据，最近五年，中国男鞋市场份额前十名里，已经没有一个传统皮鞋品牌了。安踏、特步这些运动品牌把位子全占了。
图源：网络
据欧睿国际数据，中国男鞋市场的总盘子过去五年几乎没有变化，一直在一千七八百亿上下。市场没缩，是大家买鞋的理由换了。
以前男士买鞋，脑子里的第一道筛选是“什么场合穿”。上班、见客户、参加婚礼，皮鞋是默认选项。
现在第一道筛选变成了“穿一天脚累不累”。欧睿的分析师说得直白：男性选鞋的逻辑已经从“匹配身份与场合”转向“兼顾舒适、风格和多场景”。通勤穿运动鞋不突兀了，轻商务场合穿一双轻便休闲鞋也说得过去。皮鞋不再是“体面”的唯一解，甚至不再是主要解。
再看渠道，形势更清楚。皮鞋巨头们的大本营是三四线城市的商业步行街，靠加盟商铺点位。但这些年，步行街的临街铺位逐渐被安踏、特步这些运动品牌抢走。据《恩施日报》报道，湖北恩施有个加盟商，原来开了六家奥康店，后来关到只剩两家，理由很朴素：“日常穿正装皮鞋的人越来越少。”
图源：网络
所以这件事的中间逻辑不光是“皮鞋卖不动了”，而是“正装”这个身份标签不再是所有人需要的高溢价通行证了。市场没变小，是消费者的决策入口从“我是什么人”换成了“我今天要干什么”。皮鞋巨头们没有跟着换。
今天我们就来快速梳理一下我们认为巨头们犯的几个错误。
错误1：把品类绑死在“正装”场景上
奥康、红蜻蜓、富贵鸟，以及更早的达芙妮、百丽，面临的挑战都一样：把自己定义成了“正装鞋品牌”。
图源：网络
正装鞋的场景是什么？婚礼、面试、会议、商务接待、体制内上班。过去二十年，这些场景要么在萎缩，要么在被休闲化替代。后疫情时代，办公休闲化及户外生活方式的兴起，使运动鞋进入通勤和轻商务场景，正装皮鞋的场景空间持续收窄。
一个近40岁的男性消费者告诉界面新闻，他的鞋柜里有皮鞋，但穿着频率极低，基本一年一次，至多两次，多为公司年会等场合。即便是年会，也有同事选择穿运动鞋。
但这里有一个被大多数人忽略的反常识发现：奥康的问题不是皮鞋不舒服，而是它根本没有试图解决“不舒服”以外的问题。消费者不买皮鞋，它就在皮鞋里加软垫。消费者不穿正装，它就等婚礼订单。消费者的价值坐标系换了，它没改过来。
奥康不是孤例。
达芙妮2015年起连续六年亏损，累计亏损超40亿港元，门店从巅峰期的6000多家大幅收缩。2020年宣布退出中高档品牌实体零售、关闭旗下其他品牌全部销售点，市值从高峰时的170亿港元跌至个位数亿港元。百丽2017年从港交所私有化退市，CEO盛百椒坦承"看不懂电商""如果不转型，只会慢慢死去""转型失败，责任在自己"。天创时尚已于2026年9月初易主安徽先睿。
图源：网络
这些品牌的共同特征是什么？成也萧何、败也萧何。正装场景一直是公司核心产品服务的对象，公司因为此成功，但是惯性也大，船大也不好快速掉头。
红蜻蜓尝试过小白鞋、板鞋，但2025年研发费用同比下降12.52%，说明投入力度远远不够。达芙妮尝试过高端化，但“达芙妮=平价”的刻板印象根深蒂固。
它们的失败是把“皮鞋”当成了目的，而不是手段。皮鞋只是鞋的一种，消费者要的是“平衡场景与自己喜好”的鞋，而不是“皮鞋”这两个字本身。
错误2：把场景红利当成了自身能力
那些巨头们把核心产品如皮鞋绑死在“正装”一个场景上，场景萎缩，品牌就萎缩。
而有些巨头做了另外一件事情。
萨洛蒙原本是法国一个做越野跑鞋的品牌，在户外圈之外没什么人知道。2019年，安踏联合财团收购亚玛芬体育，把它和始祖鸟、威尔胜一起收入囊中。当时作价46亿欧元，被市场质疑“买贵了”。
安踏做了什么？它没有改良萨洛蒙的越野跑鞋性能。它把为泥泞碎石赛道设计的鞋，摆进了上海安福路。销售话术从“这双鞋适合什么地形”变成了“这双鞋很好搭衣服”。核心用户从硬核越野跑者，变成了一二线城市追求穿搭的年轻消费者。
图源：网络
鞋还是那双鞋。但穿它的人、穿它的场合、穿它的理由，全变了。
安踏买下的每一个品牌都是垂类品牌。FILA是网球高尔夫，始祖鸟是登山，萨洛蒙是越野跑。但当原有场景红利快要殆尽的时候，安踏把它们拉进更大的生活方式叙事。
这种为品类增加新叙事的能力，才是消费品公司的核心能力。
奥康的问题不是没有能力。它能造出耐穿的皮鞋，能铺出4000多家门店，能把一个区域品牌做成上市公司。但它的能力全部建立在“正装场景+渠道快速扩张”这个红利之上。
但当场景红利在迁移，公司的核心能力也要不断进化才能跟上时代。
错误3：错失自我转型的窗口
奥康不是没有危机感。它试过。
最好的机会就是：斯凯奇。
2015年，奥康拿下斯凯奇中国大陆南方区域代理权，提出“五年开设约1000家门店”的目标。门店从2015年末的16家猛增至2016年末的125家，2021年达到峰值160家，2021年斯凯奇代理业务为奥康贡献了3.68亿营收。然后一路下滑。2024年末降至125家，2025年末全部清零。代理的彪马也只剩7家。斯凯奇代理业务营收同比暴跌55.45%至1.14亿元，毛利率从巅峰期的30%以上跌至19.49%。
图源：网络
为什么？斯凯奇后来提出“回归舒适初心”，聚焦一二线核心市场，推行DTC直营模式。而奥康依赖的是下沉街铺的传统渠道模式。品牌方要向上走做直营，代理商只会向下沉做批发。战略方向完全背离，合作走到终点只是时间问题。
同样做代理，滔搏国际把耐克阿迪的代理做成了主业，截至2025年8月31日的2025/26上半财年毛利率达41.0%。奥康把斯凯奇代理做成了副业，毛利率从30%以上一路跌到19.49%。
图源：网络
奥康用做皮鞋的渠道思维做运动鞋，用铺货的逻辑做品牌，用副业的心态做主业的转型。手上已经有运动鞋，为什么不尝试把技艺重组，去拆分、去解构运动鞋，想想运动鞋和皮鞋能不能碰撞出新的火花？至少我们没有看到成果。
另外，未正面回应质量口碑，品牌“自留地”没有保护好，也会让品牌错失转型的勇气。
曾以“耐穿”为招牌的奥康皮鞋，在黑猫投诉平台上，关于奥康皮鞋“开胶”“掉皮”的投诉屡见不鲜。
奥康未就质量投诉公开回应。2025年奥康主品牌合计关店566家，直营门店从869家减少至675家，一年净关店399家。
回到最初的问题：奥康们到底输在哪？
输在把“社会给它的场景红利”，当成了自己的能力。
皮鞋不会消失，但当变革期来临，路径依赖会杀死依赖它的企业。
奢侈品皮鞋、手工定制、小众设计师品牌，这部分市场依然存在。乐福鞋、德比鞋、切尔西靴在年轻人脚上活得好好的。
死的是传统正装黑皮鞋作为“日常默认工装”的地位。死的是老旧尖头皮鞋，死的不是时尚，不是场景。
萨洛蒙在重新定义场景，奥康在守旧摊子。萨洛蒙把越野跑鞋卖给了从来不跑步的人，奥康把正装皮鞋卖给了一年只穿几次的人。有人还在找新路，有人已经放弃了。
不过也有转型成功的，百丽私有化后已恢复盈利，达芙妮2021年起靠轻资产模式扭亏。
消费圈领域，永远有长江后浪推前浪。谁能不断根据形势来挖掘场景中的需求，谁就能掌握定义品类的先发优势。
数据来源：奥康国际财报、红蜻蜓财报、中国皮革协会、Euromonitor、尚普咨询、中研普华产业研究院、华经产业研究院、界面新闻、21世纪经济报道、黑猫投诉等公开报道。
发表评论 取消回复