消费最大的潜力来自哪？顾客的信任。
基于更有安全保障的食品检测、更有品质的选品、更有温度的服务、更便利和舒适的购物环境等等——让顾客愿意进店、愿意消费。信任连接供需。
在河北唐山，新创于2016年底的当地生鲜超市品牌——郑兆丰，也在拓展它的信任之路，它没有沃尔玛的国际背景与资金实力，也没有胖东来的区域零售底蕴，但却殊途同归，因朴素、本分开了一家又一家赢得当地老百姓信任的超市。
从创业至今，郑兆丰生鲜超市每年的业绩年增长均超过30%。尤其是疫情后，“买菜去郑兆丰”成为了唐山当地老百姓的一种“心智”，很多唐山当地老百姓将郑兆丰冠之为“唐山本地的胖东来”。
郑兆丰起家最早是学习同城的金澄生鲜超市，学了其店型和模式。不过，郑兆丰早期没有了解到金澄做的是联营模式，郑兆丰从一开始便是自营，生鲜现金采买。金澄是靠蔬菜水果盈利，郑兆丰专拿蔬菜水果“打”消费认知。后期，郑兆丰学习的视角逐步拓宽到全国。但正如郑兆丰创始人郑春庆所描述的，“郑兆丰学胖东来学雅斯，但做的是郑兆丰自己”。
郑兆丰至今有10家门店——前9店均在唐山西部光明路沿线由南到北一条线上。甚至第7店洪阳家园店与第一家店丰南翔云店仅隔一个路口。即便如此，这两家门店还是能通过优化品类布局，强化加工品类等举措，实现了一定错位竞争。尤其是营业面积1700平米的丰南翔云店改造后，日销稳定在30万元以上。800平米的洪阳家园社区店，蔬菜、鲜肉日销均突破2万元。1500平米的惠民园店在去年夏天改造后重新开业，日销更是突破百万元。今年1月新开在唐山下辖的遵化县城的金缘店，为接续永辉超市的前店址，是郑兆丰目前的“最大店”，建筑面积达9000+平米。
郑兆丰门店店型多样，卖场经营面积从300平米店到9000平米店不等，但每家门店生鲜占比都在75%-80%。郑兆丰主打生鲜，不管门店经营面积大小，蔬菜瓜果肉禽蛋水产等初级农产品食材都做到了品类丰富，陈列上突出大单品和贴合餐桌消费的场景，比如果切果汁、酒饮、休食与之配套，加工熟食、主食、炸货、烘焙则更是特色鲜明，琳琅满目，每个大品类岛台都是有数百支SKU，几乎全部都是现场自制，烟火气十足。尤其是丰南翔云店、石油家园店以及改造后新开业的惠民园店这种郑兆丰未来的主力店店型，店内年轻客群非常多。
整体来看，郑兆丰能给中国商超零售业所能带来的新意，可能表现在三个层面。
第一，“厂库店”一体化。
郑兆丰做初级农产品升级——生鲜加工，没有选择自建中央厨房和大型生产物流基地，而是门店设置洗切、熟制加工车间、库房等，通过“厂库店”一体化来做生鲜加工零售，由此，每家门店都能按照自己门店的动销来进行制作和供应，实现对加工生产与卖场销售的灵活对接，最大化控制和减少损耗。
这个模型类似于仓储会员店，可以看成是仓储会员店的低门槛化、小型化、低投资化，或者说一种本土化探索，但相比仓储会员店，它离社区更近。
仓储会员店做得就是“厂库店”一体化，将生产加工、仓储、零售集成在一个空间内，从而实现很高的流通即吞吐效率。
郑兆丰得益于创始人的“餐饮基因”，在做“厂库店”集成一块，应该说做出了一定效率，它在跑它的一套生鲜加工SOP体系。
从投资投入角度来看，这可能也是中小超市企业做生鲜加工更现实的一条路子。在门店数还没有上来之前，没有必要大投入去做加工工厂。
第二，服务做得不错。
郑兆丰提供上门退换货服务，要求员工做到“直到顾客满意为止”，海鲜滤水剪角、提供净水、大面积休息区、儿童游玩区等等都能看到郑兆丰的服务。
这块，郑兆丰也是在逐步落地它的一套服务标准。
第三，注重营销，品牌建设意识好。
作为一家才10家店的超市公司来讲，郑兆丰品牌建设理念，以及营销意识是不错的。
得益于社交媒体的兴起与去中心化的传播，现在，一些规模很小的企业，甚至单店企业，都能在互联网上制造出比较大的“声量”了，进而借助互联网模式来快速传播、快速渗透、快速获客。
这在以前是很难实现的。
郑兆丰则在这一波传播低门槛化潮流下，做出了价值。
它几家店的时候，就能做出一定市场声量了，它也会讲互联网时代、信息透明时代下的故事。
郑兆丰的品牌理念，则“初心”很正。
是以消费者为中心、以顾客需求为中心来打造品牌，打造组织、流程、服务标准，以及业务闭环。
郑兆丰创始人郑春庆称：“社区超市这门生意，不是挣一代人的钱，可以挣好几代人的钱。”
《商业观察家》早在半年前，曾访问过郑兆丰，当时与郑兆丰创始人郑春庆采访交流3个小时。
下面，《商业观察家》将交流内容部分展现如下。
一
消费者要什么
《商业观察家》：郑兆丰是怎么站稳超市业的？
郑春庆：被倒逼出来的。其实也没什么窍门，就是有那种韧劲，坚持下去。
开第一家店是2017年，是一家社区店。我们两个合伙人都没干过超市，我之前是开饭店的，多年都自己进货，我成了最有采购经验的人。
当时，凭着粗浅的认知，以为只要卖便宜了，大家就都会来。结果卖得很少，来的大部分人都是老年人。
直到开业快一年的时候，有一天我在店门口待着，听到两个早起买菜的大姨在门店南门口聊天。
其中一个阿姨问另一个大姨说：你怎么买这么点东西？那个大姨回答：我现在也吃不了多少，我就买点好的。
这两个大姨的对话把我“点醒”了。
“原来我们的超市没有满足好顾客的需求”——上年纪顾客的需求也都是要品质的。
顾客要的是品质，而我们还在做价格。
由此，当天晚上，我就给当时的股东和店长开会。我说，我们得改了，超市得做中上等的货。第一家店都是我自己进货，所以，开会之后的原则就是拣好点的货进。
这样调整大概过了一个多月，门店年轻人多一些了，超市营业额也明显提升了。我们就持续改，坚持做品质，要卖好的商品，结果年轻人更多了，营业额又可见明显提升。
所以说，我们也是后期总结才发现，只要满足了顾客需求，顾客就会来。
《商业观察家》：郑兆丰是怎么去发现需求？
郑春庆：比如先看要满足哪部分人群的需求。同样一块区域，要分出各个社区人群的实际需求，比如入住居民构成、年龄分段、顾客画像，不这样做细分，产生不了销售，门店也无法调整。
实际上，当我找不到消费者需求时，我也很焦虑。
这跟“发心”——企业的使命，是有关系的。
《商业观察家》：郑兆丰的发心是什么？
郑春庆：首先，零售企业，利润不能从“食品安全”去拿，降本增效不能从这去降。
包括员工食堂的用油，超市炸货的用油，我们以前一直用的当地油厂海珠的油，合作十多年了。有一天我问采购主管：是非转基因的吗？他说：是非转基因的。我又问：有福临门、金龙鱼的油好吗？他说：论牌子肯定没有。
后来，我就跟采购要求，郑兆丰的用油今后都换成金龙鱼的。他说：你知道换金龙鱼，一年要多花多少钱吗？我说：一年多花几十万嘛，这几十万能换来消费者的认可，我感觉值。
我们做的所有事，咱们的“初心”、“发心”，不都是为了消费者“放心”、“安心”嘛。
现在消费者都具备鉴别能力，不要跟消费者去捉迷藏。
《商业观察家》：换油等成本增加，会加价到商品终端吗？
郑春庆：商品不涨价，做商业是做综合毛利的。或者这么说，我做得安全了，消费者就来得多了。
零售行业做品质最终还是为了赢得消费者信任，零售的关键不就是复购率吗。
我一直坚信，最大的利他就是利己。你对顾客好，顾客会反馈给你。
二
改店投入4000元/平米
《商业观察家》：2023年之前，郑兆丰一直开的都是面积几百到上千平米的社区店，主营基础生鲜食材和高频日用杂货，为何会突然想到从社区店模式调到开大店深加工模式？
郑春庆：想着不要再在同一个模式里“卷”价格了。
其实在外界看到现在郑兆丰的模式之前，我偷摸地已经修改了多少次了。郑兆丰总在调整、调改。但我们不是跟风调改店，我是发现门店已经适合不了人们现在的需求了，才改的。
《商业观察家》：郑兆丰最新的调改做了什么？
郑春庆：郑兆丰去年还是按定位——“做生活体验者”去做超市，现在又在发生改变——由一个社区的商品零售商转成了一个社区的服务商。
赚商品差价模式，会导致超市里摆满“不是顾客想要的东西”。服务商就是赚服务的费用。
前五六年的时候，员工问我，说什么叫“标准”？我说：你家里做饭下锅的时候是啥标准就是“标准”，把你能入口能下锅的直接给老百姓就叫“标准”。
到开到第9家门店的时候，我说，郑兆丰对生鲜商品品质的“标准”就是“帮助每个家庭都没有垃圾了”（不会扔掉食材）。我们是一步步地往这个方向去做，包括超市现在的火锅食材，食品安全都是基于这样的想法。
《商业观察家》：郑兆丰改一家店投入多大？
郑春庆：我们的改造不仅仅是装修。以前传统的售卖方式、模式已经不适合现在的消费者了，所以我们的改店都是全部淘汰掉，全部砸空，要从零开始。
改店必须投入很大。通常，郑兆丰一家店在改造投入上，是平均4000元一平米的标准。
改的目的是什么？一是安全，二是追求体验感。
比如我们去年完成改造的惠民园店，之前太老了，包括里面的加工间都老化，里面的线路、水路时间都很长了，有安全隐患。做企业首要则是安全，要是顾客来的时候都怕失火着火的，顾客哪会来得安心？
体验感也是一种营销，也是顾客的需求。顾客对购物环境的要求也在不断升级。若不是做到极致、做到完美，改他干什么？
怎么去调改？先整明白自己要赚哪部分人的钱，想要服务哪部分人群，就去找具备这块消费需求的人群附近的物业。再想，这拨人想要什么，你能给他们提供什么，他们想要的你能给他，生意不就成了。这就是定位。
《商业观察家》：郑兆丰目前做的事是，提升唐山市场生鲜经营标准，但最近市场普遍在谈“消费降级”？
郑春庆：我没有感受到消费降级。我们一直在增长，最近两年郑兆丰都增长30%多。
我认为只是人们的需求发生改变了，人们的生活方式也发生改变了。比如，女人在家带孩子，给孩子做饭是上一辈传统的生活方式。随着社会发展，女人都走向了社会，都出来干工作了，她还有时间去做饭吗？
算一下成本也很简单。买菜一个小时，做饭一个小时，再收拾屋子一个小时，这半天时间就没有了，她还要上班工作呢。所以，现在的家庭妇女再也不是老围着厨房打转，而是买现成的成品、即食。这并不是消费降低了，是社会进步了，让女人创造了更大的价值。
人们的需求也并非低价格、廉价的商品。当下只是这么多年以来，大家对物质的需求已经满足了，已经体验过了，人们现在更理性了，不再瞎买东西了，体现在超市经营中的现象就是：处理的货，要卖掉很难，好货则不愁卖。
三
做好“标准化”
《商业观察家》：您是做餐饮出身，这是郑兆丰重视生鲜加工的原因和长板所在吗？
郑春庆：人专业干什么肯定会偏向什么。往往做（厨师）技术的偏向技术，不会厨师的会更偏向管理。
超市在转型餐饮化的时候，是偏向于技术还是偏向于管理？如果这点理解不透的话，千万不要盲目去做，这块，连我做餐饮的人都迷茫了一段时间。
之后，突然之间我想明白了一件事：餐饮为啥黄？是没有效率，大家都在用手工去做东西，并没有做出人效、坪效。我是做技术的偏向技术，但如果是我本人去炒这个菜，都不可能是一个味道，这对顾客的体验感非常不好。所以说，怎么去实现标准化是最重要的，只有标准化才能完成餐饮更大的效率，以及品质的稳定，让顾客产生对你的信任感。
超市转向餐饮化，首先一点是要做一个让所有消费者信任的企业。不这样的话，任何的改造都是不成功的。
《商业观察家》：加工熟食的标准化如何体现？郑兆丰的加工熟食板块的员工也很多，看上去人力成本不低？
郑春庆：啥叫“标准化”？比如100斤的炖肉要放一斤大料，换小锅炖10斤的肉是放一两大料，用计算方式计算出另一种烹饪料包就叫“标准化”。
现制熟食加工的逻辑是将门店的加工厨房变成一个小型的中央厨房。中央厨房的功能有大有小，是锅大锅小的问题。中央厨房只是设备更大的加工厨房。
超市转型餐饮化做好加工熟食，关键是要做品类管理。第一、要做标准化；第二、品类要精简，要精简sku数，“大单品”的概念不去做，产生不了销售的。
餐饮这些年为什么一开始是“加法”后来是“做减法”？就是要通过ERP的筛选，看哪些东西卖得好，顾客的需求能不能找到。
中国零售包括线上面临共同一种问题，中国人认为“给顾客更多的选择权”会更人性化，但回头去看开市客、山姆，消费者真的需要那么多的选择吗？我也经常去开市客、去山姆，我总结出来了，人家的思维方式是把最好的东西，把顾客最想要的东西给他呈现出来，让顾客省心是最好的。山姆占领了顾客的心智——只服务对品质有需求的人。
做企业一定要“断舍离”。郑兆丰定位就做生鲜，生鲜销售占比基本都能到80%。非生鲜品类，门店只是做一些日常刚需的功能性产品。
从生鲜行业角度来看，过去几年时间，生鲜从生到熟的概念 ，越来越卷了。现在超市都在“卷”加工熟食，连肉皮冻都是熟的了。去一些食品展则真的会震撼到，中国供应链的强大，中国制造业的强大，进步了很多。
但大家都走这个路线的话，接下来就还是“卷”——因为你的商品又同质化了。那么，现在谁先改，谁先占着优势了。
一个企业一定要形成自己的特色，依托供应链，要有自己企业核心的东西。
《商业观察家》：那超市应该怎么做差异化？
郑春庆：现在的供应链（差距）只是信息差的问题。并不是说你需要去建个中央厨房，加入浑水，你就有胜算。
现在大企业的差异化已经做成整体一体化的产业链了，养鸡屠宰鸡再加工到餐桌，这种企业肯定是胜出的，相当于人家养鸡的钱也赚了，只是把利润拿到后端来了。
现在烘焙店为啥难做？因为烘焙全都有第三方成熟的供应链了，他们先“卷”起来了，先“标准化”了。
熟食的“卷”也会变成一种常态——“卷”价格后面是“卷”质量。未来，质量不行的企业会被“卷”死。
现在创新非常快，而且人们没有以前有耐心了。人们在追求品质生活的时候在追求一种新奇感，而传统的产品没有刺激性了。所以，最好的商品，最好的服务，包括附加的价值都要不断去创新跟进。
做好服务不是为营销，或者说，你的营销就是你的服务，你在推销商品就是在做销售。过去超市做活动太单一了，未来，所有生意的关键都在于要“找出人们真正需要的东西”，你得想在消费者前面。
《商业观察家》：郑兆丰的加工熟食都是在门店操作，这与中央厨房在成本效率上有优劣之分吗？
郑春庆：工厂得一步步根据门店的需求来做。工厂也是一把双刃剑，把物流建完，供应能力就强。一旦对物流、中央厨房发起下单，门店要用100斤牛肉，中央厨房立马就配送过来了，但如果当天买牛肉的订单少，就会有赔钱的风险。
相对门店现场加工模式而言，中央厨房不能掌握门店实际消费，在调节生产上不如门店现场制作来得灵活。目前来说，我们在门店现场加工，能更灵活感知动销，能做到及时调整，将损耗降到最低。
比如如果客流大，上午已经先加工卖了50斤，这时怕下午人流量挺大，中午我就可以再加工50斤。可以根据客流以需定产，上午只卖了20斤，那下午就不加工了，既能控制损耗成本，又能保持鲜度。
所以并不是说中央厨房建起来了，成本就低了。零售行业不能失去灵活。
四
邻里关系
《商业观察家》：郑兆丰是如何做生鲜加工管理的？
郑春庆：做企业的，挣钱得“两手抓”：一要做销售，然后才是管理。郑兆丰超市的店长要做财务培训的，门店都是标准化管理。店长不单是个管理者，更是个经营者。
我经常教员工要去发现问题背后的原因，门店管理层要把本质挖出来，才能解决问题。
比如员工因为错码销售罚款不敢打秤，我会让店长跟店员解释清楚，打错秤会影响到顾客对超市的信任感，会以为超市是故意“缺斤少两”。实际上，员工打错秤，公司都没有罚过员工的钱，都是公司来承担。因为，第一，超市要赢得顾客的信任；第二，郑兆丰对员工罚款有“不错挣回机制”——只要在多长时间内没有再错码销售，公司就会把罚款退回去。反之，公司每年在对顾客赔偿道歉上“搭”了不少的钱。
补贴是为了让顾客信任郑兆丰，但郑兆丰又理解员工，认识到每个人承受压力的能力不一样，有些员工越被罚会越紧张，最后我们也没有解聘员工，而是调至别的岗位。
因为我是从基层过来的，我都理解：员工真的很需要这份工作，尤其现在这大环境，员工都想上这个班。郑兆丰不轻易放弃，也不会轻易放弃任何一个员工。
但凡能给他留下来，我们就把他留下来，比如放到别的岗位去试试？调岗，然后观察。人要不断地给他机会，人要放在合适的工作上。
《商业观察家》：不轻易放弃任何一个员工，很难得，不太容易做到。
郑春庆：消费者也是心明眼亮的，知道老板好，他买你的东西就很放心。
疫情一解封，很多老百姓就来郑兆丰买菜，为啥？
疫情期间郑兆丰不但不涨价还降价。疫情时，很多顾客经常跑过来帮忙，感觉和我们的关系特别亲。
我总跟员工说，咱们是做社区店的，零售行业最好的一种关系就是跟顾客变成一种互相托付的邻里关系，产生了某种好像是“你离不开我、我离不开你”的这种邻里关系。
它比挣钱好像还有意义，感觉特别好，很有幸福感。
郑兆丰因为疫情反而口碑直线提升。到现在还有不少顾客发来信息，各个乡、各个区还给我发，说“郑兆丰你啥时候来我们区”，说“这个店要是郑兆丰来做多好”。顾客都盼着你去了，你还发愁生意吗。
我感觉开超市跟人相处一样，这中间会发生不少的事。关键是你对事情的理解。事发生的时候，其实是顾客又给了你一次机会——因为你有把坏事变成好事的机会。
按照传统商超模式，顾客从超市拿完商品结完账就走了，一趟购物流程中跟门店可能没有留下任何交集。但是，也许因为商品质量的问题，也许因为服务的问题，顾客向你提出来的时候，是又给了你一次改善和让你进步的机会。如果你把它做得更好，顾客是不是更信任你？
店员有时候吐槽说，现在不少的顾客总爱提这个那个意见，我说他这不是帮着我们进步嘛，假如都没有人跟你说话的时候，人都不来的时候，你这企业还能进步吗。
《商业观察家》：但服务有成本，如何平衡？
郑春庆：在卖场我经常跟店员说，比如店员给某个商品打个膜，你要想想打完之后，还能不能比这种更好的方法？是不是打到了完美、漂亮、安全？还有没有一种相对更极致的方法能提供给顾客？企业是从员工的每一个动作、每一个细节都让消费者感受到“你用心了”，才是提供了最好的服务。
我一直提出“要把老百姓的日子当自己的日子来过”。
前几年，有段时间蒜苔一类的蔬菜比肉都贵，12块钱一斤，看到顾客天天就是买便宜的萝卜大白菜。我跟采购说，第一、蒜苔给降降价；第二、卖场不要捆绑那么大，三口之家400克一份炒一盘正好，价格就能做到十块钱以下，这样顾客心理上更能接受，既能让老百姓省了钱，孩子们也能尝到更多新鲜蔬菜。
超市实际上没太损失，就算有一两款不赚钱就不赚钱吧，不见得所有东西都能挣钱。
从蒜苔延伸到所有的蔬菜品类都是这个道理。因为咱们做的是社区店，消费者每天都可以下楼来买新鲜的，作为消费者是希望天天吃新鲜的商品。
实际上，不少消费者对蔬菜的克重概念并不强，对份量感还可以。改成400克之后，顾客说，郑兆丰咋这么精准呢。这是不是“最好的服务”？服务是用心来服务的。咱们要做贴心的服务，帮顾客把顾客需要的设计好，做好，想方设法去让顾客“省心”，处处让消费者感受到郑兆丰的“用心”。
做零售一点窍门都没有，都是把同样的事重复做、反复做、坚持做，慢慢才有结果。
《商业观察家》：郑兆丰未来有何拓展计划？
郑春庆：我没有想过郑兆丰要开多少家店这件事。我认为还是把一件事做到极致最好。把别人做不到位的做到位，把别人做得不好的东西做好，这倒是机会所在。因为你在满足人们需求的时候就找到了商机。
现在受经营面积的约束，我认为郑兆丰还没有做到能给消费者提供真正的配套服务、完全满足消费者的需求。现在是商品能满足了，但是对顾客的配套服务不够。
怎么让超市真正地服务好顾客？比如说给顾客提供了物质，那顾客精神方面的需求呢。我的设想是未来我们会在超市里边做小型驿站，孩子放学了可以寄托、寄放在这，孩子可以在这写写作业，家长下班以后可以来接孩子。
比如另外再提供一些各种餐桌，给顾客休息。顾客买完东西，门店现场就给你做好，你拿走就可以吃，甚至在超市里做家庭聚会都可以。说白了就是打造一种生活的场景——真正让顾客感觉到郑兆丰不仅是一个真正消费的场所，还能满足所有需求。也就是说，郑兆丰要从零售商转换成一个服务商，这是我内心想要的。目前我们在超市收银线外基本都提供了餐桌，驿站还没有成型。
我总跟店长们说，首先得人家来（顾客要来），人家不来你怎么去研究利润。你要想你对顾客付出了什么，人家才愿意来。天天研究利润，那是错误的。
《商业观察家》：郑兆丰怎么做自有品牌？
郑春庆：零售商涉足自有品牌其实是在走日本零售商的路子，变成生产制造型零售商，自己生产自己售卖，自己开店，来应对外部价格冲击，这样做是非常有必要的。
自有品牌商品开发目前还没有涉足，但未来会有。现在中国生产能力这么强大，零售商的任务是得研究怎么把产品销售出去。零售本来就是搞销售的，天天去研究“怎么生产”是零售的事吗？生产已经很成熟了，只是信息差的问题——找到匹配的经营理念及供应链，只需要做“选品”就行了。
所以，要让零售回归简单，零售就是一件简单的事——超市要做的就是把顾客引到店里来，让顾客更愿意上你这来。
商业观察家
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